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Con una trayectoria que integra finanzas, estrategia, innovación y operaciones, Karellys impulsa una mirada crítica sobre los desafíos que enfrenta hoy el sistema marítimo-portuario peruano. Desde TRAMARSA, trabaja en agendas vinculadas a digitalización, transición energética y competitividad, promoviendo una visión donde la capacidad de ejecución y coordinación entre actores resulta tan determinante como la inversión en infraestructura. Su análisis refleja una realidad cada vez más evidente en la industria: el futuro portuario se define tanto por las decisiones estratégicas que se toman hoy como por la capacidad de transformar datos, tecnología y sostenibilidad en ventajas competitivas reales.
1. A tu regreso de la Misión Port Leaders a España y habiendo visitado puertos como Valencia, Barcelona y Tarragona, comentaste “la brecha no es de infraestructura, sino de decisiones”. ¿Cuáles consideras que son hoy las decisiones estratégicas más urgentes que necesita tomar el sector marítimo-portuario peruano para acelerar su competitividad?
Efectivamente. La verdadera brecha del sector portuario peruano no es de infraestructura, es de decisiones. Los datos lo demuestran: los concesionarios privados han invertido más de USD 2.200 millones en el Callao, y Chancay sumó USD 3.500 millones adicionales al sistema. Pocos sectores han invertido tanto. Y aun así, el Callao opera al 120% de su capacidad, con buques esperando hasta 15 días en bahía y pérdidas anuales por congestión estimadas en USD 288 millones. La inversión privada avanzó más rápido que la infraestructura pública y que los mecanismos de coordinación que la integran. Tres decisiones son las más urgentes.
Primero, concretar el Antepuerto del Callao. Es un proyecto en discusión desde 2014, once años en el papel. Diseñado para 729 camiones en 20,7 hectáreas con vía exclusiva hacia los terminales, ordenaría el flujo diario de 3.800 camiones que hoy circulan caóticamente por las avenidas del Callao y eliminaría las colas de hasta doce kilómetros que sufren los transportistas. La APN ya identificó el terreno, los operadores manifestaron interés, la ley lo permite desde 2024. Pero el último Plan Nacional de Infraestructura 2026–2031 lo excluyó. Cada año sin ejecutarse se traduce en cientos de millones de dólares de sobrecosto logístico que terminan en el precio final de nuestras exportaciones e importaciones.
Segundo, implementar un Port Community System nacional. Hoy navieras, terminales, aduanas, autoridad portuaria y transportistas coordinan con sistemas no integrados. Valencia conecta a más de 1.300 empresas en una sola plataforma con 350.000 transacciones electrónicas diarias. El PCS de Algeciras genera ahorros estimados de EUR 17 millones anuales. En Perú no existe y es el cuello de botella menos visible pero más estructural del sistema.
Tercero, diseñar la integración Callao + Chancay como un sistema portuario único. El Plan Nacional de Desarrollo Portuario vigente es del 2012, anterior a Chancay, a la transición energética y a la digitalización. España actualiza su plan portuario cada cinco años. Nosotros llevamos catorce con el mismo documento. Chancay no compite con el Callao: es la oportunidad de convertir al Perú en el hub del Pacífico sudamericano. Pero sin un marco actualizado, cada operador optimiza su terminal, no el sistema.
Perú tiene los actores, los activos, la posición geográfica y, desde 2024, un marco legal renovado. Lo que falta no son recursos. Es velocidad de coordinación y voluntad de tomar decisiones postergadas. La diferencia entre un sistema portuario competitivo y uno que se queda atrás no está en la próxima inversión privada. Está en la próxima decisión pública
2. En algunas de tus reflexiones recientes planteaste una pregunta clave: ¿cómo se convierte una política pública en una decisión real de inversión? Desde tu experiencia, ¿qué condiciones necesita hoy el sector privado para apostar por proyectos portuarios de largo plazo en la región?
Es la pregunta correcta. Una decisión de invertir en infraestructura portuaria requiere un análisis riguroso que un directorio tiene que poder defender. Para que ese análisis prospere se necesitan tres condiciones que hoy, en el caso peruano, no están plenamente garantizadas.
Predictibilidad regulatoria. El sector privado puede absorber regulación exigente. Lo que no puede absorber es la incertidumbre. El caso de APM Terminals en el Muelle Norte es ilustrativo: una propuesta de adenda presentada en 2018 fue suscrita recién en noviembre de 2022. Cinco años durante los cuales no se ejecutaron inversiones críticas. No es un problema de voluntad de invertir, es un problema de mecánica del sistema. Y mientras esa mecánica no mejore, los modelos financieros incorporan primas de riesgo regulatorio que encarecen toda inversión de largo plazo en el país.
Reglas claras y coordinación entre actores. Los proyectos portuarios involucran a más entidades públicas que cualquier otra concesión de infraestructura. Según Ositrán, al cierre de 2025 la inversión portuaria concesionada en el Perú alcanzó un avance del 65,81% del compromiso total, frente al 90,74% en carreteras. Esa brecha refleja la complejidad de coordinar decisiones cuando los actores públicos no comparten ritmos ni prioridades. Cuando esa coordinación funciona, los proyectos avanzan. Cuando no, los plazos se extienden y los costos los paga el usuario final.
Instrumentos de financiamiento adaptados al horizonte real. Un terminal portuario madura en décadas. La banca comercial financia en plazos cortos. Esa asimetría se cierra con deuda subordinada, garantías público-privadas, financiamiento verde y multilateral, esquemas mixtos que distribuyan riesgo entre actores con tolerancias distintas. Sin esos instrumentos, gran parte del capital paciente del mundo no llega al sector.
La buena noticia: cuando las tres condiciones se alinean, el capital responde con velocidad. La reciente firma de la Adenda N° 5 de TISUR, concesionaria del Puerto de Matarani, es un caso reciente y exitoso: dos años de negociación, una extensión de concesión por 30 años, y un compromiso de inversión de USD 700 millones que habilitará proyectos asociados por más de USD 11.000 millones en el sur del país. La pregunta no es si el sector privado quiere invertir en infraestructura portuaria peruana. Quiere. La pregunta es si el marco institucional está construido para que esa inversión sea defendible, y ejecutable, en los plazos que el sector necesita.
3. La transición energética ya está redefiniendo la agenda marítima internacional. ¿Qué tan preparada consideras está la industria portuaria peruana para afrontar desafíos como descarbonización, eficiencia energética y nuevas exigencias ambientales?
La industria portuaria peruana avanza, pero a dos velocidades. El sector privado se mueve cerca de la frontera global; el marco regulatorio nacional, considerablemente por detrás. Esa asimetría define el grado real de preparación del país.
Del lado privado, el progreso es medible. DP World Callao opera con 100% energía renovable certificada desde 2023, instaló en 2024 la primera estación de carga eléctrica de un terminal portuario en Latinoamérica, y comprometió USD 105 millones para reducir 90% de sus emisiones al 2030. APM Terminals Callao también opera con 100% energía renovable y proyecta cero emisiones netas al 2040.
Del lado regulatorio, la brecha es estructural. Existe una Política Energética Nacional 2010-2040 y una Estrategia Nacional de Cambio Climático al 2050, pero todavía no una agenda específica de descarbonización portuaria con metas medibles, instrumentos de financiamiento adaptados al horizonte del sector, y reglas claras de coordinación entre el sector público y el privado.
Esa asimetría importa porque la regulación internacional ya está fijando el estándar. El EU ETS marítimo cubre ya el 70% de las emisiones reportadas y llegará al 100% en 2027. FuelEU Maritime fija reducciones obligatorias de hasta 80% al 2050. La banca internacional evalúa la huella de carbono antes de financiar. Esa lógica va a llegar a nuestra región, la pregunta es cuándo. Cuando llegue, los operadores que ya invirtieron en transición tendrán ventaja competitiva; los que no, asumirán sobrecostos crecientes que terminarán en el precio del comercio exterior peruano.
Estamos en ventana. No atrasados de manera irreversible, pero tampoco al ritmo que el sector necesita. La transición energética portuaria ya no es un tema de sostenibilidad corporativa: es un tema de continuidad del negocio.
4. Has mencionado en varias ocasiones la importancia de adoptar los datos como un activo estratégico. En términos operativos y financieros, ¿cómo consideras que la digitalización puede transformar la competitividad de una empresa marítima o portuaria?
Para una empresa marítima o portuaria, la digitalización ya no es una decisión tecnológica. Es una decisión de competitividad, de riesgo y de calidad de la decisión.
A nivel operativo, los puertos digitalizados toman decisiones distintas, no solo más rápidas. Deciden qué buque atender primero con base en datos. Asignan recursos por patrones. Identifican riesgos antes de que se materialicen. La información deja de ser soporte de la operación y se vuelve la operación misma.
A nivel financiero, la digitalización modifica directamente la estructura de costos, la calidad de los flujos y el perfil de riesgo de la empresa. Reduce costos por error operativo, acelera ciclos de cobro, optimiza inventarios y planificación de capital, y permite proyecciones financieras mucho más precisas. Para un CFO, esa es la diferencia entre administrar lo que ya pasó y anticipar lo que viene. Y para la banca y los inversionistas, una operación trazable es una operación financiable a tasas más competitivas.
A nivel estratégico, define quién compite en la próxima década y quién no. Cada operador que digitaliza eleva el estándar mínimo del sector. Los que no lo hagan, en pocos años, no van a poder ofrecer ni la velocidad ni la trazabilidad que los clientes globales ya exigen como condición básica.
La digitalización portuaria es la arquitectura sobre la cual se construye toda la competitividad futura del negocio. Lo que antes era ventaja, hoy es estándar mínimo. Y lo que hoy es estándar mínimo, mañana será un costo de no haber decidido a tiempo.
5. Tu carrera combina finanzas, estrategia, innovación y operaciones dentro de una industria históricamente masculinizada. ¿Cómo ha sido construir liderazgo femenino en el sector marítimo-portuario y qué cambios percibes hoy en los espacios de decisión?
Construir liderazgo en este sector siendo mujer no se trata de superar barreras. Se trata de hacer un trabajo que no se pueda ignorar.
Mi puerta de entrada fue la competencia técnica. En finanzas, los números no tienen género: o lees el riesgo, o no. O defiendes una posición frente al directorio, o no. Esa fue mi primera apuesta, hacer ese trabajo mejor que el promedio. No por exigencia injusta, sino por elección estratégica.
Lo que vino después fue construir voz propia en un sector donde, históricamente, las mesas de decisión han sido predominantemente masculinas. Sostener ideas con la mezcla justa de firmeza y serenidad — entender que no se excluyen, se construyen juntas — es parte del aprendizaje de cualquier mujer que ejerce liderazgo en industrias como la nuestra.
Los cambios que percibo hoy son reales, aunque parciales. Hay más mujeres en roles ejecutivos del sector, más visibilidad en eventos regionales, más liderazgos que reconocen que la diversidad mejora la calidad de la decisión.
Pero los datos del sector marítimo todavía muestran la distancia que falta. Según el último Women in Maritime Survey de la OMI y WISTA, las mujeres representamos solo el 19% de la fuerza laboral marítima global, y nuestra presencia en el C-suite del sector retrocedió 25% entre 2021 y 2024. En América Latina, según IFC, solo 4% de los CEOs y 14% de los directorios de empresas listadas son mujeres. Los espacios donde se define la estrategia siguen siendo, en su mayoría, masculinos.
Esa asimetría importa más allá de la equidad: importa porque la diversidad mejora la calidad de la decisión. Según McKinsey, las empresas en el top cuartil de diversidad de género en sus equipos ejecutivos tienen 39% más probabilidad de superar financieramente a sus pares. La diversidad ya no es agenda de imagen institucional, es palanca de desempeño financiero comprobada.
Me siento profundamente orgullosa de ocupar el rol que ocupo. Y siento la responsabilidad que eso implica. Cada decisión que tomo abre o cierra caminos para otras mujeres del sector. Por eso me importa hacerlo bien y por eso me importa hablar de esto. Para que la próxima generación encuentre un camino más claro, más corto, y con más espacios donde su presencia ya sea esperada.
6. Desde TRAMARSA vienes impulsando agendas vinculadas a innovación, sostenibilidad y eficiencia operativa. Pensando en el futuro del sector, ¿qué tipo de liderazgo consideras necesitarán las empresas marítimas y portuarias en los próximos diez años?
El sector portuario y marítimo de los próximos diez años va a operar bajo presiones simultáneas que la industria nunca enfrentó al mismo tiempo: descarbonización con plazos regulatorios estrictos, digitalización con criterios financieros exigentes, reconfiguración geopolítica del comercio global, escasez de talento técnico calificado, y exigencias crecientes de transparencia y trazabilidad por parte de inversionistas y reguladores. Para liderar en ese contexto, las empresas marítimas y portuarias van a necesitar un tipo de liderazgo distinto al que formó al sector hasta hoy. Veo tres atributos no negociables.
Capacidad de operar en dos horizontes simultáneos. La ejecución impecable del día a día, donde se gana o se pierde el cliente, y la construcción de capacidades cuyos beneficios solo se ven en largo plazo. Estos dos relojes no se alternan: tienen que correr juntos. Las empresas que financien la transición energética mientras sostienen márgenes operativos serán las que definan el estándar de la industria.
Fluidez técnica multidimensional. Liderar este sector ya no se trata solo de saber de operaciones, ni solo de finanzas, ni solo de tecnología. Se trata de integrar las cuatro o cinco disciplinas críticas — financiera, operacional, regulatoria, tecnológica, ambiental — en una sola conversación de decisión. El liderazgo que opera en silos va a quedarse corto. El que sabe construir decisiones integradas con criterios cruzados va a definir el ritmo del sector.
Capacidad de construir alineamiento entre actores con incentivos distintos. Accionistas, regulador, equipos internos, clientes globales, comunidad, financiadores. La industria portuaria es por definición un nodo de conexión. El liderazgo que solo coordina dentro de su propia organización va a quedarse corto. El que sabe construir consenso a través de fronteras institucionales — públicas y privadas, nacionales y regionales — va a marcar la diferencia entre crecer y estancarse.
El liderazgo que el sector marítimo y portuario va a necesitar en los próximos diez años es el que combine disciplina financiera, mirada de largo plazo, y capacidad para pensar el negocio mucho más allá de las fronteras de la propia empresa.
Redacción por dataPORTUARIA
Fuente: PR PORTS
