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Por trás de cada grande obra de infraestrutura há algo menos visível que o concreto ou o aço: uma estrutura de liderança capaz de governar decisões, riscos, contratos e recursos durante anos. No Canal do Panamá, essa capacidade se tornou um dos ativos que sustentam uma nova etapa de transformação para ampliar o papel do país no comércio internacional, não apenas como via interoceânica, mas como plataforma logística.
Essa foi uma das ideias deixadas por Ilya Espino de Marotta, subadministradora e oficial de Sustentabilidade da Autoridade do Canal do Panamá (ACP), durante a PMI LATAM Conference 2026 organizada pelo Project Management Institute (PMI) nesta capital sul-americana, onde expôs como a experiência acumulada na ampliação serve agora para governar uma carteira que inclui o Lago de Río Indio, dois terminais portuários, um corredor energético e um logístico.
A história recente do Canal oferece um ponto de referência. A ampliação, aprovada por referendo e construída com um investimento de cinco bilhões e 250 milhões de dólares, completou uma década de operação. Embora o projeto tenha registrado cerca de um ano e meio de atraso, manteve-se dentro do orçamento e hoje as eclusas Neopanamax geram mais da metade das receitas do Canal com aproximadamente um quarto de seus trânsitos.
O resultado se conecta com uma discussão central do encontro do PMI: um projeto não termina quando a obra é entregue. Seu valor aparece quando a infraestrutura demonstra capacidade, produtividade, receitas ou resiliência.
No caso panamenho, chegar a esse resultado exigiu uma estrutura específica de governança. Para a ampliação, a ACP concentrou em uma única vice-presidência as funções críticas relacionadas a engenharia, finanças, meio ambiente, dragagem e execução, evitando que o projeto dependesse de múltiplas áreas corporativas para cada decisão. Espino de Marotta descreveu isso como a criação de "um mini Canal do Panamá dentro do Canal do Panamá".
